Interviu

Numele său este Gabriel Moldovan. La 27 de ani este director executiv al companiei RRVBIUM hr, iniţiatorul primului proiect open-source românesc dedicat integral dezvoltării personale şi de asemenea orator şi trainer pe teme de antreprenoriat, ca să enumăr doar câteva puncte din CV-ul său. În ce priveşte RRVBIUM- care se citeşte RUBIUM, este o denumire de origine celtă care are două accepţiuni: "înţelepciune" şi "a conduce".
R.I. Îţi mulţumesc că ai acceptat acest interviu. Ne poţi spune câteva cuvinte despre RRVBIUM hr şi ce reprezintă ea?
G.M. Este o companie dedicată serviciilor de management al resurselor umane şi a consultanţei în afaceri. Misiunea noastră este simplă –dăm valoare oamenilor, adică lucrăm pentru ca atât oamenii cât şi afacerile din spatele lor să prospere, fiindu-le alături de la început, în realizarea întregului lor potential.
R.I. Pentru început, cum ai defini cultura organizaţională?
G.M. Am putea spune că reprezintă setul de valori, norme, tradiţii, ceremonii şi legi nescrise de comportament, acţiune şi gândire, care există într-o companie. Ea se formează în timp prin intermediul angajaţilor care interacţionează, vin în contact cu diferite probleme, experimentează succese şi eşecuri. Un factor hotărâtor în toată această ecuaţie sunt modelele transmise de lideri, cei aflaţi în subordinea lor tinzând să copieze aceste modele. Apoi, în timp, această cultură se materializează în acel liant care ţine laolaltă membrii organizaţiei.
R.I. Cât de mult se pune accentul pe ea în mediul de lucru românesc?
G.M. Ar fi interesantă şi utilă o cercetare în această direcţie. Cert este că intrarea pe piaţă a companiilor străine, care au o oarecare tradiţie în managementul resurselor umane, forţează companiile autohtone să se alinieze la anumite standarde, printre care şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale eficiente. Acest lucru este cât se poate de necesar, dacă se doreşte păstrarea competitivităţii de către aceste firme.
R.I. Putem vorbi de o cultură organizaţională tipic românească?
G.M. Diferenţele culturale sunt un fapt cât se poate de real. Este evident că fiecare popor are propriile valori pe care le promovează. Sunt voci care spun că două atribute specifice culturii organizaţionale româneşti sunt spiritul inovativ şi capacitatea de a ocoli sistemul. Personal aş avea rezerve serioase în privinţa celui de al doilea atribut şi aş căuta mai degrabă explicaţii în managementul defectuos sau stabilirea neclară a sarcinilor.
R.I. Care crezi că sunt avantajele unei culturi organizaţionale tipic româneşti?
G.M. Flexibilitatea este unul din ele. Românul este un om cu o capacitate de adaptare şi învăţare extraordinară. Puterea de muncă şi creativitatea sunt alte două calităţi care îl definesc.
R.I. Dar dezavantajele?
G.M. O diferenţă fundamentală între mediul de lucru din organizaţiile de pe la noi şi cele de import este sistemul de management. O cultură organizaţională din afară este centrată mai degrabă pe sarcină. O cultură organizaţională românească este centrată mai degrabă pe relaţii. O organizaţie din exterior face angajări în urma unor analize de nevoi. O organizaţie românească face angajări fiindcă are putere financiară.
În urma unor discuţii cu colegi de breaslă, am ajuns la concluzia că improvizaţia este o problemă serioasă, reflectând lipsa unor metodologii de lucru. Şi chiar atunci când ele există: angajatul român are o pornire instinctivă de a aduce îmbunătăţiri şi de a încălca procedurile.
Un exemplu concret: Badea Gheorghe este angajat ca strungar la uzinele Mercedes-Benz. El are o normă pe zi de 6 piese. Apoi la un moment dat Badea Gheorghe se gândeşte el mai bine şi realizează 8 piese pe zi. În mod normal, dacă ar lucra într-o companie românească probabil că ar primi o primă sau ar fi promovat. Într-o companie externă însă, el este concediat şi în timp ce iese pe poarta uzinei, este foarte contrariat.
Unde a greşit? Răspunsul este foarte simplu. Atunci când conduci o afacere, tot timpul te raportezi la raportul cost/profit. În exemplul de mai sus, sunt realizate nişte calcule în care se ajunge la concluzia că, ţinând cont de gradul de uzură al strungurilor, realizarea a 6 piese pe zi este cea mai bună soluţie. Badea Gheorghe vede însă doar o parte a ecuaţiei şi din acest motiv el obţine un rezultat diferit -intrând în conflict cu procedurile stabilite de companie.
O altă problemă serioasă a managerilor români este dificultatea acestora de a delega, şi dacă reuşesc acest lucru să se abţină să nu îl verifice pe delegat din oră în oră. Acest comportament trădează neîncredere şi poate fi deosebit de demotivant.
R.I. Care este cultura pe care o promoveaza propria ta firmă?
G.M. În cadrul RRVBIUM hr, este promovată o cultură centrată pe oameni şi pe echitate, iar angajaţii sunt valorificaţi pentru contribuţia lor individuală la misiunea generală. Obiectivele personale, interesele şi abilităţile joacă un rol decisiv în felul cum o carieră prinde contur. Oferind training, feed-back, rotaţie pe posturi - angajaţii noştri văd aceasta organizaţie ca pe un loc unde pot să dea tot ce au mai bun şi pot să dezvolte o carieră. Ideile şi sugestiile fiecărui individ sunt importante, astfel încât să putem atinge împreună misiunea companiei.
Evident că apar şi situaţii de conflict, însă identificarea şi managementul eficient al acestora ne ajută să mergem mai departe. Aşa cum şi sloganul nostru o spune: dăm valoare oamenilor.
R.I. Ce îţi inspiră ziua de luni?
G.M. Luni este o zi ca oricare alta. De obicei luni este zi de dat şi primit telefoane. Aş putea spune că este o zi benefică pentru comunicare.
R.I. Ai o definiţie personală a succesului?
G.M. Atunci când porneşti la drum cu o imagine foarte clară în minte a destinaţiei finale, ai toate şansele să ajungi acolo. Este necesară o stabilire a obiectivului pe care atunci când îl vei atinge vei şti că ai avut succes. Apoi treci la partea de planificare, sau de stabilire a direcţiei. Dacă sari prima etapă este ca şi cum porneşti pur şi simplu la drum, fără a avea definită o destinaţie, caz în care nu faci altceva decât să rătăceşti.
R.I. Există anumite principii după care te conduci în viaţă?
G.M. Încerc în permanenţă să trăiesc "aici şi acum". Văd viaţa ca o şcoală şi încerc să învăţ din toate circumstanţele cu care vin în contact. Obişnuiesc ca înaintea unor întâlniri de afaceri importante să mă plimb cu autobuzul să privesc oamenii. Acolo poţi să vezi învinşi ai vieţii şi învingători, oameni cu părul alb şi riduri care trădează faptul că aceştia au zâmbit mult la viaţa lor. Chipurile celor din urmă îmi rămân cel mai mult timp în memorie. În felul acesta îmi amintesc cât de neînsemnate sunt realizările şi existenţa noastră în lipsa unui echilibru interior.